Omega TV

L’idée, c’est de dire que face à une situation donnée, un observateur extérieur peut observer, donc, constater des comportements différents en réponse à une situation donnée. Alors, pourquoi quatre niveaux ? Ben, le niveau le plus bas, c’est un comportement justement qui va être réputé comme étant nuisible. Ça veut dire que, si on répond comme ça à la situation, ça va aggraver en profondeur la situation, le niveau un peu supérieur qui va être, donc, le niveau deux, dans les échelles qui est encore en niveau négatif de comportement. Ben, c’est un comportement qui va avoir une… qui va avoir quasiment aucune efficacité quant à la réponse parce qu’au fond, en général, un comportement de niveau deux, on observe en l’occurrence, plutôt, un individu qui est… qui a ce comportement qui tente à préserver ses propres intérêts au dépend du système. Le niveau trois, ben, ça va être un niveau où on va trouver un premier degré d’efficacité où la personne va s’efforcer de résoudre le problème. En fait, en général, c’est une personne qui s’efforce à son niveau dans son coin, confrontée à sa situation, à la situation qui s’efforce d’être à minima efficace et de maintenir, on peut dire, le fonctionnement du système dans son niveau, dans son niveau habituel. Et le niveau supérieur, le niveau quatre, on va avoir là, une réponse comportementale à une situation qui vise, non seulement à résoudre le problème, là tout de suite, à court terme, dans l’immédiat, pour que la situation fonctionne bien et qu’on s’en sorte. Mais, j’ai envie de dire, qu’aura souvent des vertus pédagogiques ou généralistes, au sens où non seulement, on s’efforce de régler le problème numéro 27, mais en plus, on crée des conditions pour que ce problème s’il… soit ne réapparaisse pas, s’il réapparaissait, se résolve plus en amont et de manière plus automatique. En général, les gens qui fonctionnent au niveau quatre, sont des gens qui ont un champ de vision de l’environnement beaucoup plus grand, qui prennent en compte un plus grand nombre de paramètres et qui s’occupent clairement de l’activité des autres, qui vont résoudre des problèmes, y compris, en dehors de leur propre zone d’activité immédiate. Donc, c’est… ça c’est pour les échelles de niveau de pratique. Donc, ben, pour le conflit, on va… sur le traitement du conflit, on va avoir un premier niveau de base qui va être finalement… la personne aura plutôt tendance à envenimer le conflit, hein ! voilà, soit en prenant délibérément parti pour l’un des deux protagonistes qui va évidemment hors-jeu la situation, soit en mettant de l’huile sur le feu, hein !, en les aidant à se mettre des marrons mutuellement, soit, voire même, qui va générer le conflit qui va en être à l’origine. Je prends la…, par exemple, très simplement l’exemple d’un manager qui va tenir deux discours divergents à deux personnes, on a pris cet exemple dans le bouquin ou… ben, qui va avoir la place et puis le manager promet la place aux deux quoi ! Donc, ça c’est vraiment un… une réponse de niveau un, parce qu’il est bien évident que ce type de comportement va mettre le feu quoi ! clairement et va être… et va générer des situations après extrêmement longues et lourdes à traiter et qui seront quasiment impossibles à réparer. En faisant accroire à l’un comme à l’autre que c’est chacun qui va gagner. Au niveau deux, le comportement du manager, ça va être clairement quoi, au fond, c’est la politique de l’autruche. Il fait comme-ci, il y avait rien, il ne sait pas… il ne veut pas prendre en charge, il ne veut pas se prendre la tête avec ce genre de truc. Et donc, qu’est-ce qu’il va mettre ? Ben, il va mettre du baume sur la plaie, on dit recevons l’un, puis l’autre, puis les deux en disant « Mais non, c’est pas grave, vous devez comprendre, j’attends de vous que vous coopériez ». Enfin, au fond, il va se satisfaire de quelques phrases très superficielles où il obtient de la part des protagonistes des gens qui, face à lui vont faire « oui, oui » de la tête, un peu comme les petits chiens derrière des voitures. Donc, la tête a bougé, ils ont fait « oui, oui », mais, la réalité du conflit, elle se pérennise. Donc là, on a un manager absent qui fuit, dans l’immense majorité des cas et qui va mettre en place des solutions de faux-semblant sans traiter véritablement le problème à la racine et ça va être caractéristique de son comportement. Au niveau trois, on va avoir un manager qui va vouloir à toute force arbitrer le conflit, lui, il va vouloir mettre les pieds là-dedans, savoir qui a tort, qui a raison, qu’est-ce qui convient de faire et souvent il va essayer d’obtenir une solution négociée. Là où il se trompe sur le fond, c’est justement la négociation est un autre type de mode de résolution des différents. Mais, ce n’est pas un mode d’opposition, c’est un mode de composition, on compose avec les besoins de l’autre au fond dans la négociation, hein ! bon ! Et il est extrêmement difficile de passer de la confrontation du conflit à la confrontation et il est encore plus difficile de passer de la confrontation à la négociation. Qu’est-ce qu’il essaye de faire au niveau trois ? Ben, il essaye de sauter deux manches, il essaye de prendre des gens qui sont dans le conflit et de les amener directement à la négociation. Donc, en général, de part, ben ! son autorité, sa présence, on va avoir un petit bout de négociation, mais, dont le résultat va souvent être pauvre. Par contre, ce qu’on obtient avec un manager de niveau trois, c’est comme il arbitre, ben, il fait des choix, il prend des décisions, il arrête des choses. Le conflit n’est pas traité véritablement sur le fond, mais, on arrive avec ce qu’on pourrait appeler une solution opérationnelle parce que… qui caractérise les gens au niveau trois, c’est qu’ils aiment bien que ça reste opérationnel. Donc, le niveau trois intervient, lui, il intervient, il met les pieds dans le plat, il ne laisse pas les choses se développer et il va intervenir souvent en prenant une décision et en essayant de trouver un modus vivendi entre les deux postures, souvent d’ailleurs, son choix ne sera pas fondamentalement illogique et on peut dire, qu’à terme, les choses finiront par se tasser et que ça finira par fonctionner. Au niveau quatre, là, on est tout à fait dans une autre logique. Le manager ne se met pas dans une position d’arbitre, il va essayer de résonner la… l’ensemble de la situation pour chercher véritablement une issue. Mais, il va faire quelque chose qui est beaucoup plus important, c’est qu’à ce niveau-là, il va… excuser la formule qui est un peu… un peu… comment dirai-je ?… un peu artificiel, mais, il va confronter le conflit, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu’en fait, il va poser une règle, en disant que lui, il peut arbitrer le problème sur le contenu. Quels sont les enjeux ? Quel est l’objet du différent ? Qu’à partir du moment où chacun des deux protagonistes aura quitté le mode conflit… à chacun des deux protagonistes aura quitté le mode conflit, comme mode de résolution. Autrement dit, lui dire « Moi, je veux bien traiter du contenu, mais, la règle c’est d’abord que chacun de vous deux, vous cessiez le mode agression, le mode mise en cause, le mode attaque de l’autre… etc. » Et qu’on revienne donc, strictement à des arguments sur l’objet et qu’on s’engage, là, avant de continuer qu’une fois qu’on sera arrivé à une solution, ben, on remettra les pendules à zéro et c’est comme ça qu’on continuera à fonctionner. Au fond, on peut même poser son mode d’intervention de la manière suivante, c’est de dire, finalement, si les deux protagonistes quittent le conflit comme mode de traitement, ben, on revient au mode confrontation et partant de là, on revient à débattre de l’objet, on arrivera à trouver une solution. Et éventuellement, peut-être, on pourra repasser aux mêmes négociations. Mais, un peu plus tard et si l’un des deux protagonistes veut pas quitter le mode du conflit, c’est extrêmement fréquent, il y a des gens… deux personnes qui se mettent des marrons. Il y en a un qui veut bien se calmer mais pas l’autre, quoi, hein ! L’autre qui veut continuer à faire feu de tout bois et à partir dans tous les sens. Et ben, pour le manager là, à ce moment-là, la solution est radicale, c’est celui qui reste sur la forme conflit qui a tort et il donne automatiquement raison, quand il y en a un des deux qui revient à un mode de relation, j’ai envie de dire plus raisonnable et que l’autre veut rester, effectivement sur la chamaillerie et ben, c’est celui qui veut rester… qui veut revenir au mode raisonnable, c’est celui qui a gain de cause, indépendamment de l’objet du contenu du débat. Et, moi j’utilise ce genre de chose dans mon environnement dont personne ne l’utilise, c’est d’une efficacité redoutable. Parce qu’à partir du moment où les collaborateurs ont… font cette expérience que dès qu’ils passent dans le mode conflit, ils perdent sur le fond, la quasi-totalité des cas, ça s’arrête très, très rapidement parce que ce n’est pas un mode qui marche à l’intérieur de cette unité, ça ne peut plus le faire comme ça. Alors, au fond le message que fait passer un manager de niveau quatre dans son mode de traitement, c’est tout est possible, mais pas le conflit. Et si vous utilisez le mode conflit, vous avez automatiquement perdu avec moi, donc, recommencez, passez par la bonne façon. Mais, je ne connais pas une situation de conflit entre collaborateurs où le manager ne porte pas en amont une grande part de responsabilité. Il y a toujours un déficit de management comme base à tous les conflits, déficit d’information, déficit d’explicitation, déficit de décision, déficit de régulation, mais, il y a toujours un déficit dans un acte de management qui a été très pauvre. J’ai même poussé le bouchon un peu plus loin, on voit beaucoup de managers, c’est extrêmement fréquent, qui tentent de résorber des conflits par du relationnel. Donc, en parlant à l’un, en parlant à l’autre, en expliquant que c’est pas comme-ci, qu’il faudrait faire comme ça, que c’est plus malin de… il faut s’entendre… etc., etc. Donc, avec beaucoup de surcommunication et en portant attention aux uns, en écoutant l’un… etc., etc. et où finalement les conflits passent, ça s’accumulent, ça se développent, ça poussent dans leur unité et quand on creuse pourquoi ? Ben, c’est que justement, le management n’est que relationnel, le défaut fondamental est dans le déficit de pilotage. A partir du moment où le pilotage de l’activité est carré, rigoureux, approfondi, structuré, formalisé, que le manager est vraiment très présent dans ce pilotage et qu’en plus il a un pilotage, j’ai envie de dire pertinent. Je vais prendre un exemple simple, dans une équipe quand un manager se met à repartir les objectifs individuels à la petite semaine entre les uns et les autres avec des critères qui restent mystérieux pour ses collaborateurs, mais, il y a toutes les chances pour qu’ils finissent par se mettre des marrons entre eux. Dans une équipe où le manager à une déclinaison des objectives qui est extrêmement rigoureuses avec des critères connues, reconnues par les collaborateurs, que les objectifs sont faisables et atteignables que chacun sait de quel moyen il dispose. Ben, entre les deux équipes, on pourrait observer que vous allez trouver considérablement moins de source de conflit dans celle où les objectifs sont déclinés avec une grande rigueur que dans celle où ils sont faits justement à la tête du client un peu n’importe comment, bon. Alors là, j’ai pris un paramètre que la déclinaison d’objective. Mais, si je multiplie ça par les cent paramètres possibles en prenant en compte tous les types d’acte de management qui sont dans le pilotage de l’activité, ben, on arrive à des choses complètement explosives.