Omega TV

Au fond, c’est quoi l’autorité ? Quand même, j’ai un peu envie de donner une définition avant qu’on rentre plus précisément dans les leviers. D’abord, l’autorité, c’est un état de fait. On peut dire que l’autorité, on en a ou on n’en a pas. Il y a des gens qui, quand ils donnent un ordre aux autres, ben, l’observation c’est que tous les autres se mettent à courir et puis à faire ce qu’il a demandé, et puis, il y a des gens qui, quand ils donnent un ordre aux autres, ben, il ne se passe rien ou pas grand-chose voire ils obtiennent quelques ricanements, trois quolibets et c’est plié. Donc l’autorité, c’est un état de fait qu’on pourrait d’ailleurs définir par un ratio entre « qu’est-ce que j’obtiens par rapport à ce que je demande ? ». On peut dire que quelqu’un a de l’autorité à partir du moment où quand il demande quelque chose, il l’obtient systématiquement de la part des autres. Et on peut dire qu’il n’a pas d’autorité, qu’il a zéro autorité à partir du moment où quand il demande quelque chose aux autres, il ne l’obtient jamais. À partir de cette petite équation d’une grande simplicité, on peut décliner, comme ça, plusieurs niveaux. On peut dire que d’un manager qu’il a une autorité pleine. Donc, on va dire que son autorité est égale à 1 quand il obtient tout ce qu’il demande. Ben, il dit des choses à ses collaborateurs « Tiens, machin, est-ce que tu voudrais bien faire ceci ? ». La réponse est automatiquement « Mais, oui, certainement. Je vais te le faire maintenant ». Et non seulement il dit « oui » mais en plus, il le fait. Donc, on va pouvoir considérer à ce moment-là, que notre manager a une autorité pleine, et elle sera d’autant plus pleine qu’elle s’exercera sur la totalité de son équipe. À l’autre bout de la chaîne, on peut imaginer un manager qui, lui, de fait, ben, n’a aucune autorité. Il a une autorité nulle. Il a beau leur dire des trucs et des machins, ben, ils font tout ce qu’ils veulent et puis ils l’ignorent radicalement. Entre les deux, ben, on va trouver tous les gradients, j’ai envie de dire, de ce qu’on pourra appeler une autorité laborieuse où il faut demander beaucoup pour obtenir peu, ramer énormément, insister et puis ça finit par se faire mais jamais tout à fait, jamais complètement, jamais au bon moment, enfin, etc., etc. Et notre manager va, finalement, devoir prendre beaucoup la tête à ses collaborateurs pour finir par obtenir les exécutions qu’il attend. Mais on n’a pas fait les deux extrêmes quand on a dit ça, parce qu’on va avoir une autorité qui va encore être inférieure à une autorité nulle. Alors ça peut être quoi, une autorité inférieure et une autorité nulle ? Ben, c’est une autorité où non seulement ils ne font pas ce qu’on leur demande, mais en plus, soit ils font le contraire, soit ils sabotent le travail, soit ils refilent carrément leur boulot au manager qui doit s’y coller. Et à l’autre bout, on va aussi trouver une autorité qui va être supérieure à une autorité pleine. Alors, c’est quoi une autorité supérieure à une autorité pleine ? Ben, tout simplement, c’est qu’on n’a plus besoin de demander pour obtenir. Les gens font pour vous, des choses. Vous avez même plus besoin de les demander pour qu’ils les fassent. Ils les font parce qu’ils trouvent que c’est bien, que c’est juste, parce que c’est leur place, c’est la vôtre, parce que c’est vos besoins qui sont reconnus, parce qu’ils ont envie que ça se passe bien avec vous, et c’est la définition que nous donnons du leadership. Quand on anime des formations en management, on pose toujours la question à nos apprentis managers, leur dire « Mais toi en tant que manager, c’est quoi les comportements que ton chef peut avoir avec toi et que, pour toi, sont rédhibitoires ? Si jamais il te fait ça, alors là, tu ne lui accordes plus aucune confiance. Celui-là, il est grillé pour toi, là il pourra te demander n’importe quoi, ce sera niet. Autrement dit, les comportements sociaux, dans le système, qui vont être les plus douloureux pour toi. Et puis, à l’autre bout, dis-nous quels sont les comportements finalement que tu apprécies le plus ? ». Alors, ce qu’on observe c’est que, c’est rigolo, c’est que, ils se mettent à nous faire un inventaire à la Prévert, nos apprentis managers, donc, en tant que managers. Et au fond, il y a toujours, toujours toutes les mêmes choses dans leur inventaire. Alors, on l’a remis dans le bouquin, l’inventaire, on en a fait comme ça un florilège, avec le verbatim exact de tout ce qu’ils peuvent raconter mais c’est toujours la même chose. Qu’est-ce que c’est ? « Ben, il me donne des objectifs qui sont monstrueusement surévalués que je ne peux pas atteindre ». « Il me donne... » Alors je suis dans le négatif là, donc dans la partie noire du leadership. « Quand je réalise un truc, il va claironner partout que c’est lui qui l’a fait et pas moi ». « J’arrive jamais à avoir un planning solide ». « Il est toujours en train de faire la gueule ». « Il est extrêmement versatile ». « Alors, quand on a besoin qu’il prenne une décision, parce que c’est important pour nous, évidemment, il traîne à la prendre etc., etc. » Et ce qui est rigolo c’est qu’on va en accumuler comme ça des quantités et là, on fait le verbatim au fond de toutes les mille souffrances vécues par des tas de collaborateurs dans l’entreprise. Et quand on observe les managers qui ont, de fait, du leadership, eh ben, le constat est tout aussi édifiant. Ces managers-là ne sont jamais pris la main dans aucun de ces sacs-là. Ce sont des managers rigoureux. C’est des managers... je donne un exemple simple : il y a un manager qui appelle ses collaborateurs et puis, qui prend son téléphone et qui dit « Tiens, machin, tu viens là tout de suite, j’ai… avec le dossier… » et il raccroche. Enfin, il ne faisait rien lui là ? L’autre là, au bout du fil, il était en train de bayer aux corneilles, il n’était pas en train de gratter, il n’avait pas un truc à traiter ? Ben, il y a l’autre manager, le leader, qu’est-ce qu’il fait ? Il prend son téléphone, il appelle et dit, « Tiens, bonjour Jérôme, est-ce que je te dérange ? » Alors, moi, des fois j’ai des stagiaires qui me disent « Ben, quand même, je suis le chef ». Ben, non, attends, il bosse l’autre, là. Il est en train de faire quelque chose. « Est-ce que je te dérange ? Oui, je te dérange, quand est-ce qu’on peut se rappeler ? J’ai un truc à te demander, c’est urgent ». Et l’autre, « Ben, oui, j’aimerais pouvoir résoudre ça dans les deux heures qui viennent ». « Bon, ben, écoute, c’est promis, je te rappelle dans une demi-heure ». Qu’est-ce vous croyez qu’il se passe ? Il n’y a pas photo, le manager qui demande à son collaborateur s’il le dérange, il a des prises d’influence sur lui, qui est considérablement plus important. Pourquoi ? Parce que les ressorts fondamentaux du leadership, c’est quoi ? C’est : « Est-ce j’ai de la visibilité sur ce qui va m’arriver quand je joue avec ce bonhomme-là. Si je le suis, il m’arrive quoi ? Est-ce que je vois où je vais ? » Finalement, c’est quoi, quelqu’un qui a du leadership ? C’est quelqu’un qui prouve tout le temps qu’il est fiable. Au fond, finalement, (fieux) comme disaient nos anciens, c’est la même racine que le mot confiance. On donne du leadership à des gens à qui on peut faire confiance, des gens à qui on peut se fier, à qui on peut confier sa propre peau dans une situation sociale. Ceux-là, ils peuvent nous embarquer partout, et on va les suivre aveuglément de toute façon, même si c’était pas là qu’on avait envie d’aller naturellement, parce que, avec eux, ça va bien se passer et on le sait de toute façon.